Marc Schroeder (49) komt, na 12,5 jaar woonachtig te zijn geweest in verschillende werelddelen, weer ‘thuis’ als de nieuwe CEO van Lamb Weston te Breda. In de voor­bije periode was hij al actief in de verwerking van agrarische producten, waarbij hij leiding gaf aan bedrijven die van farm­to­fork werken. “Ik heb een passie voor de totale voedselke­ten”, zo laat hij in een eerste exclusief interview terug op Nederlandse bodem weten. “Ook in deze onzekere tijd van corona is het belangrijk de lange termijn niet uit het oog te ver­liezen. We moeten er als totale aardappelketen samen doorheen zien te komen”, zo voegt hij zelfverzekerd toe.  

Op zijn veertiende werkdag geeft Schroeder een exclusief interview aan Aardappelwereld magazine, om zijn visie op de toekomst te geven. Voordat we daarop inzoomen, eerst maar even de vraag waar de roots van deze nieuwe CEO liggen?

“Ik ben geboren in Amsterdam, en heb Limburgse ouders. Die afkomst heeft er ook toe bijgedragen dat ik in hart en nie­ren een bourgondiër ben. Dat zie je terug in mijn hele carrière. Ik ben altijd met plezier met food bezig geweest. Na mijn stu­die in Rotterdam ben ik de commercie ingestapt en gestart bij Procter & Gamble. Hier heb ik een kleine vijf jaar gewerkt. Dit was een goede leerschool, maar voldeed niet helemaal aan mijn ambitie voor de lange termijn. Daarna heb ik een uitstapje gemaakt bij een internetbedrijf. Daar wilde ik leren meer per­soonlijke impact uit te oefenen op de bedrijfsvoering. Dit is makkelijker te realiseren in een klein dan in een groot bedrijf. Vervolgens was de tijd rijp voor zo’n grotere onderneming en kwam negentien jaar geleden PepsiCo op mijn pad. Dit is wel­iswaar een groot wereldwijd opererend concern, maar was in die tijd nog heel decentraal georganiseerd, zodat je veel impact kon hebben. Bij dit bedrijf ligt de focus op food en beverage, met veel bekende merken in het programma, zoals Quaker, Tropicana en natuurlijk Pepsi en Lay’s. Na zes jaar in de Benelux PepsiCo Beverages te hebben aangestuurd, verhuisden we eind 2007 als gezin naar Rusland. Dit was voor ons een geweldige stap en ook een dynamische tijd. Van 2009 tot 2012 was ik daar general manager bij Frito­Lay. Dat was een periode waarin ik veel ervaring heb opgedaan met aardappelen.

De volgende stap was het leiden van de wereldwijde commer­ciële strategie van het voedingsconcern Quaker Oats Company in Chicago, dochteronderneming van PepsiCo. Hier kwam daarna nog de totale portfolio bij van Tropicana, producent van vruchtensappen. Na dit avontuur verhuisden we naar Genève om de IJsthee­portfolio met onder meer het merk Lipton, een joint venture van PepsiCo en Unilever, te managen. Dit bood me tevens de kans om de aanpak van het manage­ment bij Unilever te leren kennen. In deze periode heb ik veel indrukken en ideeën opgedaan over het leiden van een inter­nationale joint venture. De laatste acht jaar heb ik heel veel gereisd, omdat de afzet van Lipton­producten een wereldwijde business is. Ik wil veel in de markt zelf actief zijn, om zo een beeld te krijgen van de lokale culturen en business. In deze periode bracht ik twee derde van mijn tijd in het vliegtuig en in de diverse markten door. Maar, omdat we onze kinderen . ook graag kennis wilden laten maken met de Nederlandse cul­tuur, heb ik een jaar geleden besloten om terug te komen naar Nederland, om te voorkomen dat onze kinderen alleen maar opgroeien als global citizens. Het idee was om op en neer te gaan reizen naar Genève. Maar toen kwam corona en zaten we ineens helemaal thuis. Het reizen daalde naar nul procent van mijn tijd en toen begon de vooruitblik naar nog meer reizen in de toekomst aan mij te knagen. In deze periode kreeg ik een telefoontje dat er een mogelijkheid was om bij Lamb Weston aan de slag te gaan. Eerlijk gezegd had ik nog nooit van het bedrijf gehoord, maar het feit dat het in Nederland is gevestigd, was een mooie aanleiding om me erin te verdiepen. Na een aantal gesprekken te hebben gevoerd en veel over het bedrijf te hebben geleerd, kwam ik tot de ontdekking dat het een prachtige onderneming is, die al meer dan 25 jaar succes­vol actief is in de markt. Naast het feit dat het een echt farm­to­fork bedrijf is, vind ik ook de geografische scope heel inte­ressant. We zijn met Lamb Weston namelijk actief in Europa, Afrika, het Midden­Oosten en Rusland. Dat zijn gebie­den waar ik veel affini teit mee heb. Daarnaast spreekt het me natuurlijk aan dat het een joint venture is tussen een Amerikaans en Nederlands bedrijf. Allemaal elementen die het voor mij een hele goede match maken. Je zou kunnen zeggen dat alles wat ik in de afgelopen jaren heb opgebouwd en geleerd hier samenkomt.” 

Wat gaat u Lamb Weston brengen?

“Met mijn passie voor de voedselketen en breed opgebouwde kennis en ervaring, zie ik grote mogelijkheden om het bedrijf verder uit te bouwen en beter op de kaart te zetten. Een van mijn speerpunten is om ons bedrijf meer bij de consument bekend te maken. We gaan onze producten daarom meer onder eigen naam naar de consument brengen. We moeten de mou­wen opstropen en met onze voeten in de klei deze ontwikke­ling aanpakken. Ik hou ervan om ervoor te zorgen dat het  systeem, het geheel, beter wordt.”  

Wat zijn de gevolgen van de COVID-19-crisis voor de fritesmarkt?

“De onzekerheid in onze markt is gigantisch. Door de COVID­pandemie treedt er momenteel een verschuiving op van out-of-home naar retail, omdat de cafés en restaurants dicht zijn. Omdat wij vooral actief zijn in de out­of­home­markt, ondervinden we momenteel een aanzienlijke omzetdaling. Deze kent weliswaar een grillig patroon, maar loopt nu al ruim in de dubbele cijfers. Natuurlijk ben ik blij met de groei in retail, maar ik hoop dat wanneer de lockdown afgelopen is, iedereen naar buiten zal lopen om weer te gaan genieten van onze mooie aardappelpro­ducten. Het is in deze moeilijke tijd belangrijk om heel goed te begrijpen wat onze klanten beweegt. Door begrip te kweken en kort op de bal proberen te spelen, kunnen we met zijn allen de juiste oplossing vinden voor de moeilijke tijd waar we nu alle­maal in verkeren. We willen in ieder geval een stabiele factor zijn in de keten. Als dat lukt, sijpelt dat door in de hele keten en ik ambieer hierbij dus een echte win­winsituatie. Nu het vacci­neren is gestart, zien we het licht aan het einde van de tunnel, maar we moeten met zijn allen nog wel goed door de komende maanden heen komen. Het is lastig om te kunnen voorspellen hoe snel dat gaat. Het is hierbij belangrijk ervoor te zorgen dat we op de lange termijn als keten samen sterker uit de COVID­crisis komen. Bij de moeilijke korte­termijnbeslissingen mogen we niks kapotmaken voor de toekomst. Vandaar dat we in deze moeilijke tijd onze afspraken met ketenpartijen nakomen waar mogelijk en nodig.” 

Wat zijn de gevolgen voor uw bedrijf?

“Momenteel draaien al onze lijnen, maar met de afgenomen vraag kiezen we ervoor een deel van de productie in ons vries­huis in opslag te zetten. Dan kunnen we straks snel schakelen. Dat past in mijn visie dat we ons hele systeem sterk en stabiel moeten maken. In een grillige markt als de aardappelmarkt is stabiliteit datgene wat je uiteindelijk sterker maakt als keten. Dat proberen we ook zoveel mogelijk te blijven doen. Natuurlijk zit daar enig risico in, want je moet de producten uiteindelijk wel kunnen afzetten.” 

Wil Lamb Weston op de lange termijn telers perspectief blijven bieden om de grondstofvoorziening veilig te stellen? Of kiest u voor andere kanalen?

“Het belang van de telers is ons belang. Zonder telers kunnen wij niet groeien en zij zijn een van onze belangrijkste partners in de keten. Samen met telers werken, zit in het DNA van ons bedrijf. Ook in de toekomst blijven we direct met de teler wer­ken. Goede telers bieden ons juist de kans uit te breiden en geven ons de gelegenheid een meer stabiele stroom aardappelen aangeleverd te krijgen. Dit willen we verder uitbreiden door langdurige (mechanisch gekoelde) opslag bij de telers te stimule­ren. Verder werken we met een pilotgroep samen aan het opti­maliseren van de gegevensuitwisseling tussen teler en fabriek, zodat we voordat de vrachten binnenkomen al weten wat we kunnen verwachten aan kwaliteit van de aardappelen in die spe­cifieke vrachtwagen. Op deze manier kunnen we onze lange­ter­mijnrelatie met de telers verder versterken. Ons gezamenlijk blij­ven ontwikkelen is belangrijk, want we hebben niet alleen een lokale markt, maar ook een gigantische exportpositie. Het is van belang dat we samen met handelshuizen en telers kijken naar wat nieuwe aardappelrassen ons te bieden hebben. Ook moeten we kijken naar hoe we beter kunnen omgaan met de bodem. Hoe kunnen we nieuwe manieren vinden om risico’s en inefficiency te verminderen? Dat is win­win. We proberen verder telers te ondersteunen met adviezen die hen in staat stellen om kosten te beheersen. Verder helpen we door het delen van best practices om een zo hoog mogelijke opbrengst en kwaliteit per hectare te reali­seren. De combinatie van die beide zaken stelt ons in staat om competitief te zijn met de contracten en geeft voor de telers een goed rendement. 

“Bij de moeilijke korte-termijn beslissingen mogen we niks kapotmaken  voor de toekomst.” 

Het is onze ambitie om samen zo efficiënt mogelijk te werken en waar mogelijk dat proces van efficiëntie te versnellen. Daar hebben wij onze organisatie op ingericht met  experts die de opgedane kennis in de verschillende teeltgebieden analyseren en terugkoppelen aan de telers. Het vergroten van de totale ketenefficiëntie en verminderen van afvalstromen in de keten, daar samen zo hard mogelijk aan te trekken. Daar moeten we ons als keten in blijven verbeteren. We leven in een globale markt, waarin je je moet blijven onderscheiden. Als je kijkt naar de toekomst zie je dat in veel markten partijen lokaal willen gaan produceren, dat zal minder snel gebeuren als we in West­Europa kostprijs leidend kunnen blijven.”  

Wat zijn de gevolgen van de klimaatverandering en het wegvallen van gewasbeschermingsmiddelen op het kostprijsleiderschap?

“Dat zijn uitdagingen die we gezamenlijk moeten oplossen. Laat ik het zo zeggen, ik ben geïnteresseerd in het bieden van andere oplossingen om te kijken hoe je de kosten zo attractief en competitief mogelijk houdt. Om samen aan deze uitdagin­gen te werken, hebben we een duurzaam teeltplan. We steken er samen met de telers veel energie in om dat op poten te zet­ten. Voor de lange termijn voeren we zeer intensief studies uit en volgen we de ontwikkelingen in de sector. Deze winter heb­ben we bijvoorbeeld online telerbijeenkomsten georganiseerd waar we uitgebreid hebben stilgestaan bij de alternatieven voor chloorprofam.”  

Wat is het belang van Lamb Weston Inc. als wereldwijde organisatie met betrekking tot het leveren van frites en ver-werkte producten in de diverse markten?

“Met Lamb Weston Inc. hebben we binnen de joint venture natuurlijk een heel nauwe relatie en gelijk een sterke, innova­tieve partner. Voor mij is dat een sterk punt, omdat we als twee verschillende bedrijven veel van elkaar kunnen leren. Daar kunnen we nog meer ons voordeel mee doen. Wij als Lamb Weston leveren specifiek in Europa, het Midden­ Oosten en Afrika. Daarnaast zijn we ook interne leverancier aan Lamb Weston Inc. Het is voor beide partijen aantrekkelijk dat het bedrijf een wereldwijde speler is. Een van de dingen die ik met mij meebreng is het denken vanuit internationale organisaties en daarin de synergie verder verbeteren. Hierbij is het een goede zaak dat het 50­50 partnership tussen beide partijen goed werkt.”  

New business is een belangrijke tak van sport. Er is onlangs een meerderheidsbelang genomen in de fabriek in Rusland. Wat is het belang van meer regionaal/lokaal werken?

“Lokaal werken kan een slimme strategie zijn, maar werkt bij­voorbeeld niet in kleine markten of gebieden waar je geen aard­appelen kunt telen. Voordeel is dat je de lokale markt van dichtbij kunt volgen en deze goed kunt begrijpen. Voor de toe­komst biedt het lokaal vestigen de kans je klanten optimaal te kunnen voorzien. Verder voorkomt lokaal werken een hoop valutaproblemen. In de grote Russische markt is een trend gaande naar meer lokaal produceren, omdat het land zijn voed­selvoorziening wil veiligstellen. Ik ben daarom blij met de gedane investering in dit land en zie grote mogelijkheden om te groeien. Het besluit om een meerderheidsaandeel te nemen is al voor mijn tijd genomen, maar het is nu aan mij om het waar te maken. Op dit moment zijn we de enige buitenlandse fritesver­werker die lokaal actief is. Het areaal in Rusland is al groot. Net als in andere landen werken we daar met lokale telers die ons de aardappelen aanleveren. Dat is nog wel een grote uitda­ging en de leercomponent is heel belangrijk. Zo zijn de zomers heel heet en de winters heel koud en dat levert uitdagingen op in zowel teelt als bewaring. Samen met de lokale telers, vaak grote bedrijven, en onze agronomen hebben we daarom de teeltmethode en opslag van de aardappelen geoptimaliseerd. In feite is de structuur met teeltbegeleiding en contracten in grote lijnen gelijk aan Nederland. Kijkend naar de markt hebben we onze handen vol om de Russische markt te beleveren. Er zullen daarom geen frites vanuit dit land naar West­Europa komen.”  

Hoe belangrijk is duurzaamheid voor Lamb Weston? 

“Sustainability staat bij ons hoog in het vaandel. Er is namelijk veel stress op de planeet. In de huidige maatschappij kun je niet bezig zijn met het maximaliseren van je omzet, zonder een verantwoordelijkheid te dragen naar je consumenten toe, maar ook naar medewerkers en andere mensen die in je systeem zit­ten. Onze company purpose is ‘well-being through potatoes’. Dit heeft te maken met het welzijn van onze consumenten, mede­werkers zeker in COVID­tijd, de planeet en partners die direct met ons te maken hebben zoals telers en klanten. We hebben hierbij drie focusgebieden die we binnenkort in ons duurzaam­heidsverslag breder bekend zullen maken. De eerste is Balanced diet. We streven er altijd naar de nutritional value van onze pro­ducten te verbeteren. Hier steken we veel energie in om zo het beste product neer te zetten. Hier hoort ook onze Ambient busi-ness bij zoals de productie van vlokken. Dit is trouwens wereldwijd een snel groeiende markt. Als voorbeeld wil ik graag Nigeria noemen waar we met ons product Poundo Potato actief zijn. Hiermee bieden we de consumenten betere  voedingswaarde dan producten die ze nu eten en dit wordt ook nog eens met minder emissies geproduceerd. 

“Een van mijn speerpunten is om ons  bedrijf meer bij de consument bekend  te maken.” 

Het tweede focusgebied is afvalreductie. Dit passen we op alle vlakken toe. Je kunt hier denken aan verpakkingen, voedsel en alles van de aardappel gebruiken. Ten slotte willen we de emissies terug­ brengen. In Nederland is CO2 belangrijk, maar dat geldt ook voor watergebruik. Al deze zaken zijn niet alleen van belang voor de omgeving en onze klanten, maar ook voor onze bedrijfsprocessen. Hoe minder grondstof je nodig hebt, hoe efficiënter je proces verloopt. Voor mij gaat sustainability die­per dan een marketingtool, het is een license to produce. Onze klanten vragen dat, want de consument wil het. Het is de manier van business doen in deze tijd. Als je zorgt dat je hier­mee vooroploopt in de markt, heeft het ook een duidelijke meerwaarde. Dat geldt in de tractie met je klanten door meer waardering en dat leidt tot betere klantrelaties en minder kos­ten. Minder verpakkingsmateriaal gebruiken bijvoorbeeld, bespaart kosten. Dat moeten we heel gedreven blijven nastre­ven in de organisatie. Om te kijken hoe we verspilling kunnen terugdringen, zijn we aangesloten bij stichting ‘Samen tegen voedselverspilling’. In een vergelijkbaar initiatief in Engeland met de naam ‘WRAP’ werken we samen met de groothandel en klanten van ons. Aan de kant van de telers kijken we hoe we alle aardappelen, van groot tot klein, zo goed mogelijk kunnen benutten. Dit alles past ook in de purpose well­being through potatoes: op een goede manier een zo lang mogelijke tijd op deze aarde doorbrengen.” 

Waar staat Lamb Weston over vijf jaar?

“Over vijf jaar weten allereerst ook al mijn kennissen wie of wat Lamb Weston is”, laat Schroeder lachend weten. “Mijn doel is het bedrijf op de kaart te zetten als leider in onze industrie. We willen blijven groeien en de manier waarop we met telers samenwerken en klanten bedienen verder innoveren. Daarbij willen we koploper zijn in sustainability. Ik voel me goed bij waar het bedrijf nu staat, maar nog beter bij waar we heen gaan. We willen de komende jaren sneller groeien dan de markt, want dat hoort bij een leidende rol. Het is momenteel lastig om de te verwachten groei in cijfers uit te drukken, om er een percentage aan te hangen. In ieder geval wil ik onze aardappelvlokkenbusiness binnen vijf jaar verdubbelen.” 

Interview door Jaap Delleman in Aardappelwereld magazine • februari 2021 • nummer 2